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正略咨询顾问 彭 彦 | 2013年07月02日 星期二 17:12 PM

民营企业一向憋屈:论规模,被国企压死;论管理,被外企气死;论文化,被国企和外企笑死!民营企业的创业者不少是洗脚上岸的“泥腿子”,文化本来就先天不足。统计发现,中国的创业成功率和中大奖的概率相似,你能说这和文化不相干吗?

大部分民营企业都有一个充满传奇色彩的创业历程。在特殊的经济环境中短时间内暴富起来。民营企业家对这种经历经久不忘,形成了一种习惯性的思维定势,导致决策随意、盲目扩张、管理粗放、家族成员干预等现象。在经营上,想方设法用广告和其他公关手段来作秀,企图成为商界明星,从而引起政府的关注,赢得银行的信任。 说白了,这也是一种“文化”。这种“文化”催生了急功近利、催生了轻诺寡信、催生了夸大其词、催生了灰色交易!并且,这种“文化”在四个层面相成独特的“风景线”。

广告文化:牛在天上飞

有句俗话是:东北人什么都敢做,北京人什么都敢说,广东人什么钱都敢挣。民营企业的胆子更大。卖药的敢说包治百病,卖酒的敢说窖藏百年,卖保健品的敢说是仙丹灵草,“三株”的偏方据说是不识字的乡下老太太弄出来的,装进瓶子换个瓶子叫“三株口服液”,就敢说治肠胃治百病。如果没有常德的“八瓶口服液喝死一条老汉”官司,这“三株”还真不知道要风光多久。在他辉煌鼎盛的时候,一年卖了八百个亿,相当于全国一亿家庭有病的没病的,每家喝两瓶。

企业花钱做广告是你的自由,谁都没权利不让你做。可是如果产品的知名度没有品质来支撑,就是无源之水,无本之木。常言说得好:皮之不存,毛将焉附。一个芝麻吹成绿豆,顶多有点水份。把一个偏方说成神药,常常关乎人命。“三株口服液”开创了向路人发小报的先河,梦想制造“三株”神话的“追星族”模仿得像模像样,搞得行人见了小报就躲,因为小报的内容越来越不堪入目。

稍具经济常识的人都知道,自欺欺人粉饰太平的广告不仅是对市场不负责任,对企业本身也同样不负责任。纸包不住火,企业一手遮天却遮不住群众雪亮的眼睛。如果广告做得令人反胃人人喊打就得不偿失了。

经营文化:骑驴看唱本 

在中国,一朝暴富早已不是神话了。第一代企业家只要做生意就赚,因为当时物资奇缺,商场里的东西凭票才能购买。那时企业赚钱比吃豆芽菜还要容易,不用去吆喝,啥都能卖出去。到九十年代就不一样了,短缺时代的卖方市场已经转变为过剩的买方市场。这个时候,市场变得挑三检四,顾客斤斤计较,购买行为由冲动感性转化为谨慎理智。所以,民营企业在九十年代提出了二次创业的口号,目的是要选择适应市场需求的产品和项目。

但是,民营企业家对创业时暴发经历始终念念不忘,当遇到市场机会的诱惑,需要重新做出决策时,仍然想找到像以前那样只赚不赔的生意,又想一口吃成胖子,开始多元化。多元化不是坏事,日本的东芝、索尼,除了原子弹不能做,其他凡是我们需要的他都能做,而且做的非常成功。经济学早就告诫人们不要将所有的鸡蛋放在同一个篮子里。多元化能够规避风险,东方不亮西方亮。东西方一齐亮更是皆大欢喜了。

多元化成功的例子不在少数,像海尔、美的,这些企业通过多元化形成了核心的竞争优势和良性的结构优势,每一个多元化产品在其细分市场上都名列前茅。民营企业的多元化更多是基于利润的考虑,连小学生都知道1+1>1,吃着碗里看着锅里忍不住就搞起了多元化。民营企业的多元化决策靠的是直觉,因为他们以前的直觉都准确的。可是等多元化的项目上马了,市场也变了,往往不上不下进退两难。

民营企业难以做大做强的一个重要原因,便是决策的情绪化,经营规划没有进行科学地论证,靠拍脑袋决策。民营企业家也不是先知先觉的圣人,没有长远的经营规划,骑驴看唱本,走一步看一步,必然危机四伏。在经营规划上,贪大求全,想一口吃成胖子,结果消化不良适得其反。民营企业要走上市场经济的舞台,还有很多课要补,先天不足就不要刚学会走就想跑,当心摔跟头。

管理文化:跛子挑重担

民营企业的脱颖而出,不是靠管理,而是在特殊的经济环境下快人一步的决策。成者为王,唯我独尊。但后来便上升到管理问题,所谓创业难,守业更难。

民营企业如果不从管理上进行根本性的改变,光靠换汤不换药象征性引进几个外来人才,难以改变现有的粗放经营的管理模式,天天围着问题转,头痛医头,脚痛医脚。跛子挑担,深一脚,浅一脚。

有的民营企业,连一本像样的管理制度都没有,无章可循,企业员工也见缝就钻,企业到处是漏洞,没有监督控制机制。谁都对老板本人负责,企业花了几十万几百万研制的“新设备”,中看不中用,除了能当废铁卖几个钱外,不能产生一分钱利润。车间一堆堆这样破烂铁“新设备”,从来没有人过问,因为这是经过老板同意的。再看产品质量,一次合格率只有百分之六七十,就发明个“综合合格率”。百分之二三十的产品“综合合格”了,却没有人要,大堆大堆地成为废品,因为规格不一样,标准不一样。稍微有点算术常识的人都算得出,这么低的合格率需要多高的成本。结果本来没有订单还好,亏的就是工资和贷款利息,有订单了,还要亏材料和水电费,要想赢利,正是“路漫漫其远兮”,不知要到猴年马月了。

管理,说到底是管人,有些民营企业家连管理的概念都不清楚,却张口“科学管理”,闭口“以人为本”,一副大师的样子。无知者无畏,越是不懂越要充能人。广东有一家很有名气的民营企业,据说老板还读过工商管理,然而企业管理一团糟,出一个问题,发一个通知或规定,再次出同样的问题就发一个补充通知或规定。一年下来,把所有的通知装订成一本,就成管理制度了。几年下来,通知已经订成厚厚的几大本。

再看机构,民营企业的机构设计根本不考虑他的具体职责,像刚才提到的那家企业,经营者经常把“先合作后分工”当金科玉律挂在嘴边,企业机构重叠,因人设事,有功大家一起争,有过大家一起推。职务叠床架屋设了不少,却是谁都直接对老板负责,谁都不服谁,简直是乌合之众,哪有什么管理。

用人文化:猴子称大王

民营企业家爱说一句话就是,21世纪企业的竞争,归根到底是人才的竞争。事实上,真的把人才招进来了,却又未必用得上。当年的南德集团放在着大批的博士硕士用不上,每个月发几千元钱工资,就是让他们听牟其中讲课。

某民营企业也是人才济济,工程技术人员占30%,本科以上学历就有二三十人。然而,不少占据要职的人能力平庸,一个年纪轻轻的中专生说不定已经是副总或者部门经理了。这些人要水平没水平,要能力没能力,最大的本事就是讲几个下流的段子,在酒桌上搞搞气氛。就是这些人,特对老板的胃口,谁若一本正经,不会讲点下流故事,就会被老板认为没有本事。这个企业出了这样一件事,有个名校的MBA毕业生到公司任办公室主任,结果不到三个月,竟然被一个刚毕业不久的中专技校毕业生抢了饭碗。说到底,这不是能力的问题,是物以类聚。

在民营企业,这样的例子不在少数。黄钟毁弃,瓦釜雷鸣,放着好好的乐器和黄钟大吕不用,把破瓦罐敲得像打雷一样,扰人视听,这样的企业还能有前途?因此多少有识之士纷纷辞职,人才出现青黄不接,只有从剩下来的老弱病残之中抓壮丁般的拉出几个来,任命厂长,经理,主任,一些会讲下流故事其他什么都不会干的中专技校生,从此平步青云,沐猴而冠,这些人上台后,无威无德无能,尽搞些六指画符的怪事。更有甚者,有些人为巩固来之不易的地位,拉帮结伙,互相攻击,一团乌烟瘴气,真是“庙小妖风大,池浅王八多”。

有些民营企业家表面上也极为推重人才,但又把七大姑八大姨像碉堡一样安插在个部门,这些人动不得,碰不得,得罪不得,常有超越制度和地位的特权,但你不能较真。常言说“疏不间亲”,和他们闹僵了,离卷铺盖的日子就不远了。

说到底,民营企业的文化死穴,一在于没有自知之明,二在于没有文化积累。明明管理粗放,却认为管理独到,和别人不一样,还自鸣得意,仍想靠农民式狡黠来达到自己的经营目的。然而,短缺时代的卖方市场已经一去不复返了,把鱼目混珠的广告或几块破烂铁的奖牌当救命稻草,有用才怪。

民营企业必须改变根深蒂固的文化观念,科学决策,提升管理,大胆引进高素质人才,走出小农经济粗放经营的怪圈,才能做大做强。民营企业应该补补企业文化的课了,亡羊补牢,犹为未晚,不要执迷不悟,讳疾忌医。如果真是这样,就彻彻底底的没戏了。

 

 

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