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罗小卫 | 2013年07月15日 星期一 14:29 PM

在财富世界500强中,百年汽车巨头通用汽车(GM)的兴衰可以说是一个典型案例,是“大企业病”的典型,对中国企业做大之后有极强的警示作用。

虽然在今年的财富世界500强中,其亦然上榜,而且排名较前,列第22位,但是众所周知,此通用而非当年的通用,虽然名字不变,但“老板”已经易主,美国财政部现持有其60.8%股权,通用汽车成为美国的“国企”。

查阅通用的历史资料,不仅是一个全球汽车巨头的兴衰史,更是一部大企业的变迁史,而这对于许多已经做大或是正在做大的中国企业有许多警示作用,尤其是预防“大企业病”有许多经验教训。

1908年9月16日,杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司--通用汽车公司(GM)。

自1931年起,通用汽车成为全球汽车业的领导者。在全球33个国家建立了汽车制造业务,其汽车产品销往200多个国家。2007年的财富世界500强中,通用高居第五位。

就是这个全球瞩目的汽车巨无霸,在2005年开始出现严重的下坡路。到2008年第二季度,通用汽车宣布,由于油价原因,皮卡和SUV销售不佳,导致通用汽车季度亏损155亿美元,创下企业季度亏损的世界纪录。2008年日本丰田汽车超越通用成为世界第一大汽车制造商,结束了通用从1931-2007年占据世界汽车业头把交椅长达77年的历史。

对于“老通用”的衰落原因,企业研究专家们普遍认为是患了“大企业病”。“大企业病”一词,是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。

如今人们将大企业病的定义为,指企业发展到一定规模之后,在企业管理机制和管理职能等诸方面,不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机,使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。一般表现为:信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”;职责不清、决策复杂、管理不善,行动缓慢,矛盾增多,协调困难,安于现状、墨守成规。

对比通用汽车,企业研究者普遍认为老通用衰败主要存在以下三个大企业病“症状”:

一是过度扩张,收购兼并太过庞杂,出现盲目。

回看通用历史,收购兼并是其迅速壮大的主要路径。通用起家,事实上就是靠的收购兼并。通用汽车的前身是1907年由戴维·别克(David Dunbar Buick)创办的别克汽车公司,1904年美国最大的马车制造商威廉姆·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理,同时推出C型车。为了推销这种汽车,杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单--远远超出了公司的生产能力。到 1908年,别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商,杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面。于是希望将别克、福特、马克斯韦尔-布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并,但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。

但在创立前两年,即到1910年,曾先后先后购进了17家小汽车公司。1918 年、1925 年、1929 年又分别收购了雪佛兰、沃克斯豪和欧宝品牌,当时通用汽车拥有的汽车品牌和车型远比其他任何汽车制造商都多。

当然这是100年前的事了,而这当年的成功历史,通用依然视为成功经验。如1986 年以3400万美元收购运动汽车生产厂家----莲花汽车公司58%股权,次年又再将控股增加至97%。但此收购显然没有让通用尝到甜头,1993年,通过与布加迪长达十八个月的谈判,通用最后以3000万英镑的价格,将莲花汽车公司卖给了意大利的布加迪公司。1989年为并购萨博通用花费了30亿美元,最后全部赔掉,2008年底萨博终于面临破产。

通用还持有日本铃木株式会社(Suzuki)及 五十铃汽车公司(Isuzu)的大量股份;1999年,将持有的铃木股份提高到49%并购入五十铃公司10%的股份。

二是机构臃肿、管理官僚太多。作为跨国公司巨无霸,通用子公司庞杂,母子公司关系不易处理。而从高管人数来看,光全球副总裁就有50多个,冗杂的管理团队即难形成清晰的凝聚力,滋生官僚作风。

1923 年,在通用发展历史上具有重要影响意义的,后来被成为“现代公司之父”的斯隆(Alfred Sloan)正式出任通用汽车总裁。在其“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的细分市场战略下,通用汽车很快超过福特成为美国市场上的销售冠军。并开始在全球市场加速扩张,在不到十年的时间里,公司已在十多个国家开设了新装配厂,其中包括中国、日本和印度

自1931年起,通用汽车成为全球汽车业的领导者。在全球33个国家建立了汽车制造业务,其汽车产品销往200多个国家。2005 年,通用汽车在全球售出917万辆轿车和卡车。员工数曾高达325, 000名。旗下的轿车和卡车品牌有十多个。

通用汽车的“斯隆时代”,留下了美国汽车工业的重要特征--庞大、成功、分权而自闭的通用汽车。

“通用汽车公司过去一直在闭门造车。它非常自闭,没有人费心去想:为什么通用汽车的组织方式与丰田截然不同,而且也不同于福特、大众以及其他所有的汽车制造商。组织方式是导致通用汽车表现不佳的主要原因。”美国《财富》杂志在2004年这样评论通用。

三是垄断地位,不思进取。在通用发展的鼎盛时期最多时曾经拥有凯迪拉克、雪佛兰、别克、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌,迅速成为了最大的汽车帝国。1978年开始的第二次石油危机,开启了小排量汽车的市场,但美国汽车巨头们固守大排量汽车的制造,反而是日本、德国、韩国等对手走在了时代前面抢走了美国国内和国际市场的大量份额。

1981年,45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略---首先要形成独特的企业文化:对职工的评价实行加分制度,对于敢于向新领域挑战的人,即使他失败了也不做消极的评价。

研究“老通用”衰败的案例,是为了中国企业做得更大更强,为了中国上榜企业不在重蹈通用汽车的覆辙。当然,实践总是胜过任何空谈的理论,因此需要中国大企业、中国上榜的500强在实践中摸索出一条适合自己的方法,而老通用所犯过的错误或是不当的管理方法,思维误区则需要中国企业引以为戒。

(文章来源:新浪博客

 

 

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