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哈佛商业评论 | 2013年07月24日 星期三 17:34 PM

我们都见过风头正劲的公司突然遭遇瓶颈的案例。一旦它们增长速度放慢,股票价格就开始下跌,股东会越来越紧张,新闻界也开始揣测究竟哪里出了状况。在诸如宝洁和星巴克之类的例子中,董事会重新请回了以前的CEO,希望他们能带领公司实现复兴。在其他例子里,例如苹果、通用电气或思科这样的公司,董事会对公司发展谨小慎微,希望局面有所改变。

这些案例反映出的事实是,企业的周期性放缓是难以避免的,即便公司“固若金汤”,也难逃增长缓慢的命运。当然这并不是说,面对业绩下滑时,前后相继的CEO们以及其他管理者就束手无策、无法快速扭转局面。但要采取正确的行动,管理者需要真正理解三种力量,正是它们将高速发展的企业击落在地。

第一种力量就是“大数字的法则”。随着公司规模扩大,收入增量的每一个百分比都代表了一个相当大的数字。由于基数的增长,新增业务量也会增加,并且会进一步在营收上引发实质性变化,也会给销售部门带来压力,迫使他们去开拓新市场、新品类,发掘新的地域性消费特征。换言之,公司规模越大,企业团队需要迎战的挑战就越多。

第二种力量就是市场的成熟度。企业的成长会受到市场成熟度的限制。随着时间的推移,市场越发遵循可预测的发展模式,因为消费者会对特定品牌愈加熟悉和忠诚。而后,市场会变得日趋拥挤,商品价格会渐渐稳定下来,企业难以通过提高价格来获得发展。最终,市场就会饱和,这要么是因为人口增长已经很有限了,要么是因为市场进入者过多。综合考虑的话,这些产品和市场生命周期都会对所有公司产生影响,迫使其针对各自在市场和销售方面的典型增长来源施压求变。

第三种力量则是企业的自我保护意识。增长放缓其实就是一种心理上的自我保护机制。随着企业规模变大,维持基础业务会面临更大压力,企业也不再愿意为了引入新产品而缩减主营业务。结果就是,当真正需要新的业绩增长点时,企业却无法获得具有突破意义的良机,而往往偏安求稳,更多关注于现有那些适应市场需求的产品和服务。这不仅给潜在的颠覆式竞争者可乘之机,而且也阻碍了企业涉足某些所谓的“有风险”领域。

总而言之,这几种自然的力量几乎总是妨碍企业发展。因此,当我们看到那些成功企业遭遇周期性发展瓶颈的时候,的确不应该吃惊。当然,真正的挑战在于企业要如何应对。以下两点建议可供各级管理者考虑:

1、定期反复检查你的商业模式。当企业面对前文描述的几种力量时,大多数商业模式最终会趋于停滞。企业要么放弃它们,要么改造它们。所以,管理者要周期性地反思做了什么、怎么做到的,而且还要扪心自问,当前的所作所为是否还有意义?别人是否能提供差异化的产品和服务?自己的消费者是否已经有了其他选择,或者他们的需求已经改变了?换言之,别限制你的创新、也别阻碍为发展新产品而进行的研究;进一步说,你还要关注开拓全新商业模式的可能。

2、想想精兵简政、轻装上阵,做到以小搏大。这种解决方案要求管理者周期性地做一些“修枝剪叶”。就像树枝容易长得细瘦不粗壮一样,组织有时候也会长出一些不必要的枝枝蔓蔓,进而会影响到企业的整体健康。此时,我们要把冗余的业务部门“修剪”掉,以便让“新芽”能获得足够的资源茁壮成长。尝试这么做一下,问问自己是否有一些产品和服务不能带来足够的回报;或者企业放弃了某些消费群体之后是否会更具竞争力?这些难题常常会让人在情绪上产生强烈反感,但若能针对性地采取行动,就可以释放出企业的创造力和资源,让企业充分关注新的战略机遇,进而在长期内获得更大的发展。

没有任何一家公司能一帆风顺地发展,至少,企业有时需要以比较慢的发展速度熬过瓶颈期。但是,通过谨慎的业务精简、加之探索全新的商业模式,管理者可以将业务放缓的负面影响降到最小,同时还能为企业创造更好的长期发展机遇。(译/袁紫千 校/徐明

 

 

此文章为转载,不代表IBTimes中文网的立场和观点。


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