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2014年12月12日 星期五 10:23 AM

Jawbone的硬件之禅
Jawbone的硬件之禅

YC创业课第17讲,Jawbone创始人Hosain Rahman结合Jawbone的成长史,讲述硬件创业者看待世界的方式,以及如何创造出一款优秀的硬件产品。

先漫谈一下理想。作为硬件创业者,我们处在一个工艺性和工程性的交叉点,我们所做的很多工作对用户几乎是不可见的,而且它的意义超出了设计本身。Jawbone 的团队在过去的十几年一直在设计产品,我们认为硬件创新已经慢慢从设计转向了美学,这是工程和美学交叉碰撞的地方,这一切的终极目标是通过技术让人们的生活更加美好。

往大一点讲,我们正处在“物联网”(The Internet of Things)的时代,我们刚出生时可能连一台显示屏都看不到,但是如今,连接着各种传感器、拥有极强计算性能的智能设备充斥着你的周围,这些设备通过无线与你互联,无时无刻不在和你对话着。

从学校出来,我和 Alexander 就走上了硬件创业的不归路,并且选择死磕消费者市场。我们设计的第一款消费者产品是蓝牙耳机,后来变成了可穿戴计算设备。这是我们的第一款旅行耳机。从那时起我们开始关注可穿戴计算。后来我们开发了蓝牙无线音箱。最近我们专注于可穿戴式医疗健康革命,将第一代耳机中的很多传感器用在了身体的其他部位,使我们能够更好的了解用户。

智能硬件领域,在我们看来,长时间处于有点混乱的状态。物联网时代,所有的东西都是智能的、联网的、有自己的 App,但是这并未给用户带来便捷。微波炉、冰箱、汽车,Xbox,机顶盒,所有的东西都有自己的App,但是他们彼此间却无法对话,这对用户其实是一种困扰。我认为,用一种统一的原则将所有东西组织起来是非常必要的。物联网未来的发展趋势,需要通过这些组织原则让用户更好地理解、接入这些设备并与之互动。所以我们的思维角度应该从具体的东西向用户个体转移。

大家都在谈论可穿戴设备,像 Google Glass 和 Apple Watch,这些24×7小时佩戴的设备,最终会变成一个完美的内容引擎。手机不可能 24 小时不离身,但是我的 Jawbone Up 一直戴在我身上,它跟踪我的心率来了解我的身体状况,还有我的呼吸,等等等等。举例来说明内容引擎的独特之处,比如我可以告诉我的 Nest 智能恒温器,我现在是热了还是冷了,但是 Nest 没法处理这个信息,它不能分辨我感觉热的原因,是因为生病了还是锻炼身体了还是外界气温太高。但是通过可穿戴设备,我可以做出分析。我也可以告诉我的车我打瞌睡了,焦虑了或者生气了。我们认为这是最终的发展趋势。

可穿戴设备是所有智能设备的中心,我们将驱动着物联网的前进和发展。这是我们的第一原则

为了达成这个愿景,我们在所有事情上都要做到最好。我们必须精于制造硬件,因为这是用户会一直佩戴的产品,如果它不能做到 24×7 小时可穿戴,前面的一切都只是空中楼阁。除了硬件意外,我们还要通过软件的支撑,使这些硬件能够给用户带来魔法般的体验。我们做出了世界一流的应用体验,能够像 Instagram 和 Whatsapp 那样吸引用户。在数据方面,我们需要知道如何处理这些大量的数据。我们需要知道如何处理这些数据,如何推送,如何让数据为用户服务。

我们所做的事情是在硬件、软件和数据这三个领域相互交叉的,通过融合三个领域,来了解正在你身上发生的事情,并和外部进行沟通。这是我们不同于其他公司的关键所在,我们各方面都要做的很好。

将这些领域融合在一起是很复杂的。通常精通硬件的人能理解制造工程,电子工程,知道如何综合运用这些知识,他们清楚如何量化生产工具。但是他们不擅长开发软件和服务。硬件和软件的设计原则和所需技能截然不同。当我们第一次将硬件和软件结合起来时,在公司产生了很多有意思的摩擦,我们的软件和应用开发团队习惯于快速迭代,但是硬件开发团队习惯于慢理斯条,因为硬件的迭代需要非常谨慎,改代码可以很快,但是制作模型就需要 16 周。

很有意思的是,当软件和硬件团队一起工作时,硬件团队的开发速度变快了,软件团队也不再通过 A/B 测试,而是在产品发布之间就开始思考应该如何改善体验。数据科学家则通过数据分析帮助他们做出决定。

在开发产品和拓展新的产品种类时,我们首先想到的是,所有的产品都应该属于同一个系统。不是单纯的将它视作一个硬件、一个应用或者一个平台。我们要把它当成一个总体。Jawbone Up 是一个很好的例子。Up 跟踪身体的数据,把它传递给手机,手机再传到云端,数据在云端进行分析和理解。在我们的云平台上有数千名开发者,成百上千的 App 可以接入,为用户带来更好的体验。

在实际中,创造一款硬件产品的过程是如何开展的呢?上图阐述了大致的过程,从最开始的漫无边际的探索想象阶段,然后开始验证其中一些想法,将它们汇聚起来,然后开始真正的创造出一款产品,生产,然后迭代。下面详细叙述每个阶段。

探索阶段(exploration phrase)其实就是畅想,让你的想象力自由飞翔,就像做科研项目一样,想象未来是什么样子的,我应对未来的策略是什么,我的品牌代表着什么,我将如何影响未来。灵感和洞察力是创新的原动力。

验证阶段(validation phrase)有点像做博士课题,收集实验数据,验证自己的想法,得出结论,产品的轮廓大致就清晰了。

概念性产品(concept pharse)的阶段,将想法落地,结合实际经验,从实际操作的层面再次进行创新。如何做出产品并销售给用户,思考如何将构想的用户体验真实呈现出来,如何讲好故事?

设计规划阶段(planning phrase)是重头戏,开工没有回头箭,在这个阶段我们要做出产品原型,权衡设计创新和实际约束并做出取舍,将所有东西揉到一起。

开发阶段(development phrase),开发工作由公司的功能性团队完成,有很多具体的问题要解决,工艺的问题,继电器的问题,等等。

迭代阶段(continued innovation),从用户反馈中学习,思考产品做得好的地方和不好的地方,一开始对产品的设想有什么地方需要修改,未来产品应该如何改进等等。

大致描述了一下这个过程以后,具体来讲讲探索阶段要做的事,基本上是不断的推倒重来,举办demo星期五(demo Fridays)能够很好的推动我们进行探索。通过演示和讲述,其他人可以快速理解你的创意并给出反馈。黑客马拉松也是活动中的一个重要环节。

这些活动在我们公司由策略开发部门负责组织,也就是所谓的研发部门,当然参与的部门还有软件和硬件开发团队,用户体验部门,产品运营部门。但是开发团队很少提出意见,他们更多的是坐在底下听,然后想,这个功能我要怎么开发出来。公司高管在这个阶段更多的是充当参谋的工作,积极的回应,主动的提出思考,就好比经常问“你觉得这么做怎么样”,或者“你有没有尝试过这么着”之类的。我们会这样去想:如果我给演示这个 demo 的人 5 万美元天使基金,他能做出什么东西来?公司的 CTO,也就是最终拍板的人,再根据大家的反馈,选出他决定要尝试的那个创意。

接下来进入到评估阶段,仍然是由研发部门主导,主管们需要经常开会,打磨上阶段的创意,拿出结论,通过科学的方法验证这个想法的可行性。这个过程主要是要解决“为什么”。为什么我们要做这个,为什么我们需要这个功能,它解决了什么问题。等会儿我还要回头继续讲这个问题。

这时候研发部门仍然是主导,但是工业设计部门还有一部分项目人员开始加入进来。他们思考的是,这个概念如何落地,如果是硬件的话,如何和系统的其他部分交互?产品体验部门会从产品核心理念和应用场景方面提出问题,但是会具体很多,开始思考“我该如何制作,成本多高,预算大概是多少”。到这时我们才真正在验证我们能不能做出这样一个产品,是否需要等待其他技术更加成熟以后才能做这个,比如说电池方面?预算是否太高,有没有商业化价值?在经过这样的验证以后,我们可以做出最终的决定,需不需要进入下一个阶段,真正决定要去做这个产品。

接下来到概念性产品阶段,研发部门不再是主导,产品体验团队开始接盘。Jawbone 的用户体验团队中,有作者,有天才发明家,有 app 设计师,图形设计师,等等。他们开始真正将“为什么”变成可能,在实际完成产品的过程中需要很多的灵感和创意。这个阶段开始明确产品最重要的是什么,最需要解决的问题,哪些设计是可以接受的,我们把上述过程称作“主人公体验”(Hero Experiences)。

接下来产品体验团队退出,产品经理接手,他们开始制定商业计划,商讨具体实施细节,什么时候开始公开出售,软件更新周期是多少,等等。这些工作都有模式可循,而且需要做很多取舍。比如为了更好的用户体验,可能要牺牲电池的续航能力,之类的。产品人员驱动着这个过程,这时候我们要再从整体上对产品再仔细斟酌,是否符合了我们的所有预想吗,是否达到了最小可行性,它能够产生的效益是否足够我们费这么大劲儿去生产它,等等。

接下来真正进入到开发阶段,产品管理部门依旧主导这个过程,但是现在要开始深入了。工程人员加入并卷起袖子开工了,这时开发日程、发布方式都确定下来了。产品团队会一直深入的跟进这个阶段的工作,如何增加订购量,还有哪些细节可以做得更精细,音效如何等等。

我们的产品幸运的得到了很多用户的好评,我们在开发和精细调整阶段非常用心,花费了大量的时间,很多小的细节给用户带来了神奇的体验。Jambox 的开机音“wooo”,虽然花了几个月的时间让他达到最佳音效,但是最终带来的是用户每次开机时满意的微笑。为了达到我们对 Jambox 外壳颜色和质量的追求, 我们在全世界寻找合适的橡胶生产商,终于找到了一家能够符合我们预期的厂家。

用户的使用体验,用户和产品互动的方式,当你决定要做这个产品的时候,这些问题你都必须要去解决,这个过程仍需要不断的创新来驱动。

纵观整个过程,其实还是在解决“为什么”这个问题,这个产品到底想要解决一个什么样的问题,如何去实施它。我个人在“为什么”上花费了很多的时间,在产品开发不断向前推进的过程中,我还是会经常回到“为什么”上来,思考产品是否符合了最初的设想,所有的创新都是按着它指导的方向前进的。到底想通过这个产品解决用户的哪个痛点,要让用户一旦使用了我们的产品,就再也离不开它,不管他们是迫切希望解决这个问题还是他们现在没意识到自己有这个需求,但是用了我们的产品以后,就无法再离开它。

Jambox 就是很好的例子,2010 年秋天我们推出 Jambox 的时候,市场上根本没有对蓝牙音箱的需求,但是在 2013 年的圣诞节,蓝牙音箱在音箱市场的份额已经达到了 78%。短短几年我们就颠覆了从五六十年代发展至今的音箱行业。

关于如何在产品种类上进行创新,我举一个音频产品的例子。过去你听的歌以及其他媒体内容都是存储在 iPad,iPod 或者电脑里面,现在已经全部转移到了手机,所以我们音频产业需要一个变革,那时候我们决定要做一款蓝牙耳机,最大程度的适配手机,提供高品质的音频服务。有了这个基本的想法以后,无论走到哪儿,在家或者在旅行,你的脑子始终都会在思考这个问题,最终我们想清楚了这个东西要怎么做,从而解决了“为什么”我们要生产这个种类的产品这个终极命题。

接下来聊聊我们最终想要做什么。物联网时代,各种传感器产生的海量数据,这些都是我们进入智能硬件领域的入口。大家都在关注智能家居,想把所有东西联到一起然后装上各种 app。我们的蓝牙音箱可以作为我们进入智能家居行业的一个入口,然后在智能家居的软件和服务层面,我们还想做更多的工作,我们做这些事有两个原则:

1)我们不是慈善机构,我们要盈利;

2)如果把这个产品做好,我们能够生产出更多的伟大的产品,一直保持前进,做有意思的事情。

所以我们强调“保持用户体验”。我们先做了一款蓝牙耳机,蓝牙是物联网的核心技术,然后我们始终把眼光放在很远的未来,想象未来的需求,现在做的每个产品都是逐渐向最终阶段的过渡,所以有时候我们会做一些取舍,比如这个功能现在没法很好的放在这个产品中,但是未来的下一个产品,我们可以实现这个功能,我们知道最终我们要给用户带入一个怎样的未来世界,随着我们给用户体验上的不断创新,用户会很顺利的过渡到这个阶段。这些都是我们做产品的时候一直在坚持的东西。

来源:36氪 http://www.36kr.com/p/217739.html

此文章为转载,不代表IBTimes中文网的立场和观点。


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