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2015年12月09日 星期三 08:47 AM

 

管理中坦诚相待的力量
管理中坦诚相待的力量

 

 

编者按: Kim Scott 是 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 等公司的著名教练,听她讲自己的故事, 颠覆常规思维,学习不一样的管理方法。

Kim Scott 创业只有一个简单的目标:为热爱自己工作的人创建一个免费的空间,并一起工作。她首先在自己的软件创业公司进行了尝试。然后她开始研究公司领导该如何创建一种让人们在工作中体会到乐趣的环境。作为 “苹果大学” 的一员,她学习到苹果公司如何另辟蹊径为员工创造乐于工作的环境的经验。同时,她还管理过很多处于兴奋、恐慌等多种状态的很多团队。

好消息是,Scott 现在成为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 等公司的著名教练,她花费多年的时间将自己的经验总结为简单的知识点,帮助公司员工喜欢上他们的工作,把工作做得更好。她说:“在 Google, 我特别好奇--难道创建良好的工作环境需要有世界上最好的商业模式吗?答案是否定的。幸运的是,有些事情是我们所有人都可以做的,即使是在公司没有盈利的时候。”

Scott 认为,公司老板可以做的最重要的一件事是集中进行指导:给予、接受和鼓励。指导从根本上说是赞扬和批评,也常被称为 “反馈”,但是 “反馈” 比较刺耳,听到这个词我们都想捂起耳朵。指导是我们大部分人期望的。

在 First Round 的最近 CEO 峰会上,Scott 分享了一种简单的方法,确保你的团队能够得到正确的指导,她把这种方法称作 “Radical Candor”(坦诚相待)。

管理中坦诚相待的力量

“坦诚相待” 是什么?

为了说明 “坦诚相待”,Scott 和我们分享了一个她的领导批评她的故事。“我那时刚加入 Google,向创始人和 CEO 做一个关于 AdSense 商务发展现状的报告,我当时有点紧张,但是当时这个业务做得特别好。当我告诉 Larry、Sergey 和 Eric 最近几个月来有多少发布商加入进来的时候,Eric 差点从椅子上跌下来,他问我他能为我们提供哪些资源帮助我们,继续保持这种成功状态。因此我觉得我在这个会议上表现得还不错。”

但是会议之后,Scott 的老板 Sheryl Sandberg 建议一起走一走。她说了一些自己觉得这次表现很好的地方,她对团队能做出这样的成绩印象很深刻,最后她说:“但是你说的 '呃' 字有点多。” Scott 想:“哦,这并不是什么大问题,我知道,我确实说了。但是谁会关心呢?”

Sandberg 更近一步问 Scott 是不是因为紧张才说了那么多 “呃”。她甚至建议 Google 聘请一位演讲教练。Scott 依旧没当回事,认为这并不是很严重的问题。Sheryl 最后说:“我能看出来我没法说服你,我要明确地告诉你,你每三个字就会说一个 '呃',这让你看起来很傻。”

Scott 说:“你现在引起了我的注意。”

在我们的文化中,很多人都会说教:“如果你说不好......” 这种批评可能听起来不太友善,但是 Scott 现在明白了这是 Sandberg 可以为她做的最友善的事情了。“如果她不用那种方式说,我可能会不断吹嘘,我也不会意识到问题。” (事实上,她确实请了演讲教练,改掉了这个坏毛病。)多年以后,Scott 开始研究是什么让 Sandberg 成为如此好的一位领导。

人们常说,当员工犯错时,领导需要教育员工。但是这种事情很少发生。

为了在自己的团队中使用 “坦诚相待” 法,Scott 将其拆分为简单的框架:画一个基本的图,然后分为四部分。如果纵轴是关心个人发展,横轴是直接挑战,你想让反馈处于右上角的象限中,这里就 “坦诚相待” 的位置。

Scott 说:“我把纵轴称作 '关心' 轴”,Sheryl 明确跟我说 '你听起来很傻' 的一部分原因是因为我知道她关心我。她曾经做过很多事情可以证明这一点。” Sandberg 邀请 Scott 加入她的读书小组,鼓励她请假照顾生病的亲戚,Sandberg 是真正关心她。但是 Sandberg 对团队的所有成员都是这样。“作为一个好领导,关心个人会让你后面的工作更好做,即使是一些很让人抓狂的工作。” Scott 将横轴称作 “让人抓狂” 轴。对很多人来说,挑战别人是很困难的,说一些不太积极的话就会感到不礼貌。但是一旦你成为领导,你的工作就是分析哪些事情做得对,哪些事情做得不对。

当你的员工做错了事情,批评员工是你的工作,是你的道德职责。

Scott 说:“John Stuart Mill 解释地非常好。他说:'人类值得尊敬的原因,无论是智力上的还是道德上,在于他们可以改正他们的错误' 人类评判的力量和价值在于当他们犯错的时候可以改正。当你认为他们做得不对或者不够好的时候,你必须告诉他们。”

Radical candor 是 “关心个人感受” 与 “直接挑战” 的结合。但是在实践中是什么样子的呢?Scott 将其缩写为 HHIPP,以帮助更多的人理解:“Radical candor 是谦逊的(humble)、有用的(helpful)、直接的(immediate)、当面的(in person)、私下的 / 公开的(in private/ in public 如果是批判性的语言应该是私下交流,如果是赞扬的语言应该是公开的。),但不是个性化的(personalize)。” 最后一个 “P” 是一个关键性的区别:“我的老板没有说 '你真蠢。' 她却说 '你说呃的时候听起来很傻。'” 这两者有很大的区别。

考虑你的可选方案,做出最佳选择

如果你觉得这样做的工作量很大,恭喜你答对了。“坦诚相待” 需要你去摒弃 “如果你不会说话就一句也不要说。” 这样的做法,当你开始学习说话时,你就被教导这么做。这一点非常困难。

如果你质疑是不是值得这么做,你只需考虑你的另一种选择就行了--图表中的其他三个象限。

如果你不坦诚相待,你可以做得最好的事情就是成为一个坏蛋。

Scott “现在,让我说清楚一点,我讨厌你工作的时候像个傻子一样。” 但是如果你不考虑个人感受,直接挑战的话,你会掉进 Scott 称之为 “obnoxious aggression”(可憎的侵犯)的象限。

她清楚地记得自己工作生涯中最难忘的的坏蛋。“有一个人试图建议他提高声誉。不幸的是,这个人并没有告诉他要关心别人的感受,只是告诉他不要去直接挑战别人。” 结果这个坏蛋进入了这张图片中的最坏的一个象限 “manipulative insincerity”(受操纵的伪善)。

 “当他挑战别人的时候,他也不再关心别人的个人感受,这更糟。当他与别人意见不符时,他不再问别人对事情的想法,而是严厉地指责别人,开始做一些卑鄙的事情,例如,他走进一个朋友的房间,按下手机拨打电话,并要求他的朋友给另外一个同事打电话,去问别人对他的看法,他同时还吩咐 '不要告诉她我在房间里。',我简直不敢相信。”

 “我们很多人在中学的时候都已经丢掉了这种坏习惯,现在真的很少见。 ” 这种管理型错误发生在称之为 'ruinous empathy'(破坏性的同情心)的象限中。”

在这个象限中,人家会在自己身上花费大量的时间,这样就导致了他认为这是他整个事业期最暗淡的日子。

Scott 说:“我有一个员工,他叫 Bob,我非常喜欢他,问题是 Bob 的工作做得非常差。当 Bob 担心他自己表现得不好时,我总会消除他的疑虑,但是一年之后,我发现 Bob 的表现影响到了他的整个团队,我也害怕最终失去了那些表现特别好的员工。我试图对 Bob '好一点',这对其他工作优秀的员工来说有点不公平,但是事情并没有发展得很好。近 10 个月来我都没有批评过 Bob,因为我在试图不伤害他的感情,那时我站在 Bob 前严厉地教训了他,当我告诉他以后,他看着我跟我说 '你之前为什么没有告诉我,为什么其他人也没有告诉过我?'”

鼓励你的整个团队坦诚相待

Scott 意识到她让 Bob 很失落,并鼓励团队的其他人员也这么做。她说:“我对他的赞扬都是假象,都是假的。我从来没有问过 Bob 怎么想,因为坦白来讲,我之前忽视了他,我所创建的公司文化并不是公司内的所有人都可以告诉 Bob 他做得不好。其实并不是刻薄,而是为了帮助他。”

这是 Scott 作为老板犯得一个重大的错误,她很快从中吸取了教训,帮助未来的员工陷入同样的困境。从此以后,她将自己的经验带给其他公司,并总结了以下四个关键原则,帮助所有的管理者创建有意义指导的环境。

  • 寻找可以及时反馈的机会

Scott 每天的目标都是推行 “坦诚相待”。她呼吁管理者们把象限坐标打印出来,放在自己的桌子上,然后向自己的团队解释这是什么。她说:“买很多种颜色的便利贴,一种颜色表示赞扬,一种颜色表示批评,然后让别人根据你与他们的最近一次谈话,将便利贴粘到对应的象限。结果会让你大吃一惊的。”

  • 不要让中伤别人成为可能

这是一件重要的事情。但是这比政策压制或者攻击行为有更多的含义。老板需要避免善意的表象,但是最终伤害人的行为。Scott 很久才体会到这个问题。

为了避免玩穿梭外交,我创建了我试图避免的有毒的政治环境。如果再重新再来一遍,她一定会坚持首先让两个员工直接说出他们的冲突--而不用把她牵扯进来。如果确实把我牵扯进来,双方一定要都在场。

  • 与领导讲真话时要自然。

Scott 说:“如果你管理的是管理者,你需要确保团队中的每个人感受到他们可以对老板进行批评。” 但是这并不是意味着鼓励你的团队去批评老板。相反,她推荐将这个建议放在小型的会议上。

这个过程很简单:首先,让你的管理者知道你会安排一个会议,进行一个直接的报告。让他们感到舒服,让他们清楚这次会议的目的是帮助他们。然后解释报告的过程,再次强调,这次会议的目的是帮助他们的老板成为更好的管理者。

  • 请带上你的氧气罩。

每次登机前你都会听到这句话是有原因的--这是一句善意的建议。Scott 说:“如果你不关心自己,那么你便无法关心别人。当我的事业处于非常有压力的时候,我发现我可以为我的团队做得最重要的事情不是雇佣优秀的员工,我并不是为了筹集大量的钱,而是每天早上跑跑步。”

关于跑步,她有良好的习惯,她每天都会围着纽约公寓的水库跑步。有一天,恰逢工作非常艰难的时期,来了一场暴风雨,同时伴有闪电,她本想在家休息,但是很快又思考了一下,用带子束紧鞋子,继续跑。

她说:“通常来说,每天有好几百人围绕水库跑步,但是那一天我只遇到一个人,当我靠近他时,我意识到,那是我的合伙人。很多事情都是错的,但是我们做的有些事情是对的。

本文编译自:firstround.com,来源:36氪:http://36kr.com/p/5040779.html

 

 

此文章为转载,不代表IBTimes中文网的立场和观点。


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